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一场会讲透7个赋能民营医疗“火力点” 博鳌·健康界峰会

发布时间:2019-06-14 11:51 来源:未知 编辑:admin

  然而,社会办医的发展“喜忧参半”。过去几年,民营医疗机构无论数量还是规模都一路高歌猛进,但是在诊疗人次上还是远远低于公立医院。相较后者而言,“多而不强”、发展良莠不齐依旧是现实。

  无疑,塑造医院品牌、打造特色专科、促进高效运营等,都是社会办医突围的关键“火力点”。

  4月26日,在由北大医疗集团党委副书记、副总裁范晶主持的2019健康界▪博鳌峰会“赋能品牌与运营”会场上,行业研究者、卓越实践者集于一堂,站在不同角度分享如何“赋能”社会办医。

  赋能需要看清局势和方向。作为一名投资者,约印医疗基金合伙人郑玉芬频繁穿梭在以色列、欧美等国家和地区,就是希望把国外顶级技术与产品落地到中国市场。无疑,她对于方向的研判非常独到。

  郑玉芬介绍,目前的医疗行业,多元化社会资本涌入,助力医疗服务行业扩容和整合。多点执业与医生集团兴起,推动了医生资源市场化。而鼓励发展商业保险,形成了多元化支付方合作。

  一是注意差异化定位和可持续发展的业务模式。这需要树立非常清晰的发展定位,明确未来的发展愿景、目标客群、专科设置、业务模式,以构建新时代下的差异化竞争优势。

  二是专注价值、竞争疗效。跟踪、收集、分析和共享患者真正关注的疗效指标,以推进临床和管理的持续改进,树立在社会和业内的质量形象。

  三是持续提升运营管理能力。推动医院内部运营的持续改善,除流程改进外,关注结构性、体制性的优化,以支撑临床活动的高效率开展等。

  北京大学国际医院被称为一家“含着金钥匙出生”的医院,在开业尚不满5年的实践探索过程中一再有不俗表现。这其中蕴含着怎样的铸就品牌之道?

  刘洋解释说,“道”指的是是医院发展,规划先行;依据规划目标,塑造品牌的四大维度;不同发展期,传播策略不同;以及搭建大市场工作机制。

  而品牌内涵建设的四个维度包括:技术、服务、文化和管理。技术是指特色诊疗中心和特色病种、诊疗技术的突破等。服务是指创新门诊服务管理、优质护理服务、住院服务、便捷交通和药事服务等。文化是指核心价值观、愿景、使命和公益责任等。管理是指与国际接轨的特色管理机制。

  医院初创期品牌传播策略着重放在扩大公众品牌认知和行业影响。例如借势传播可以通过借力影视剧等。顺势传播主要在于挖掘医院品牌标签。而造势传播则通过主办大型品牌会议、发掘热点事件和联合媒体报道。

  医院发展期品牌传播策略则包含四个维度的聚焦:聚焦核心竞争力的专科、专家、技术、服务、人文的品牌培育及推广;聚焦明星科室及具有潜力的科室;聚焦医联体,立足地区打造区域医疗中心,提升区域影响;聚焦高端,促进高端医疗就医转化。

  从2015年开始在绵阳地区投资兴建首家高端妇产医院起,恒康医疗就瞄准我国放开二胎之后迅速形成的高端妇产市场。目前,恒康已有十五家医院,且多数分布在三线城市。

  通过对妇产服务升级进行探索性研究,恒康医疗两年时间完成《准高端妇产医疗机构经营策略》课题。

  孙文清如此“解题”:以高质量的医疗服务为核心,不拘泥于高档环境,不拘泥于部分高端服务,不拘泥于高成本的高度满意。偏重于提供高性价比的方案,偏重于低投入高产出的服务方案。

  “有所必为”主要来自于客户的体验维度,即:高质量的医疗安全,与身份匹配的服务与环境,消费中获得的荣耀感;有态度,有温度的医院,“感受做妈妈的幸福体验”;创新与持续改进,关注客户的需求。

  “有所不为”则更多的从运营设计上上提升“性价比”,比如套餐制,无过高的价格折扣,无过高的市场费用基础价位设计之外,有丰富的选择项目;建设实用为主,不求奢华。在医院布局上,利用率不高的区域不独设,用多功能区代DIY区,如阳光吧、书吧、咖啡吧等。

  上海德达医院是一家按照JCI标准建设和管理的以心血管为特色的综合性医院。自2016年开业以来,在心血管专科领域已取得骄人的手术成绩。截止到2019年3月,已累计完成心血管手术近800例。手术难度、手术成功率和康复效果等均已经达到国内一流水平,甚至在某些方面做到了领先国际。

  健康界在会上了解到,打造心血管专科特色,以专科特色带领医院综合发展,以医院整体发展加强专科实力,相辅相成是德达医院的引擎之道。

  德达医疗的首席执行官David Hoidal介绍:综合发展上,医院一直致力于打造国际化的医院管理理念与管理体系 ,“以患者为中心”的医疗服务理念,与国际接轨的优质医疗服务体系和就医环境。

  专科引领上,医院致力于建立核心心脏专科,打造各专科参与的“心脏团队”,为患者提供个体化的全面诊疗方案,以及从预防到康复的一站式心脏诊疗服务。同时,德达非常注重汇聚国内外一流专家与技术资源的融合。

  “每一个痛点都是一个机会。痛点越大,机会越大。”上海国际医学中心院长丁罡在阐述“民营医院专科建设:换汤又换药的买卖”时分享了“创业三阶段”的理念。

  “从0到1”是试错阶段:从0到1的关键任务是验证。关键词有“创新”、“迭代”、“变化”。创新里包含了MVP(最小化产品)的概念——专科建设。

  “从1到N”指的是商业模式的复制和放大。“1到N”的关键任务是复制、规模化,并形成“标准化”的能力。在从0到1和1到N的过程中,会出现大量的错配,创业者可能是这个环节当中最大的“障碍”。

  “从N到N+1”意味着商业模式面临新的突破,即跨界转型。N到N+1关键任务是二次创业,找到新增长点。这时的能力模型又回到了创新、迭代、拥抱变化。

  “一个运营模型如果有1000个参数,每个参数的标准化假如都做到了99%,只有1%不一样,那这个模型的可复制性约等于0。”丁罡说。

  为什么要进行赋能?北京长峰医院股份有限公司副总经理陈妍莉总结了医疗集团管理者最容易遇到的三种问题。

  一是单纯的管控效果不理想。“因为没有人可以抵抗权力管控的诱惑,都喜欢从控制的角度去对待下属公司,于是产生了弹簧效应。也就是管控力越大,反作用力越大。”陈妍莉说。

  三是将在外,君命有所不受。陈妍莉打了个比方:如果君王在殿堂上不停下圣旨,规定前线的将军每个作战决策,那无异议捆住了将军的手脚,结局必然是惨败。因此,她认为,每一家子公司的管理都需要直接授权和现场决策,不能100%等待集团决策者的决策,强制化的管理手段只会让子公司失去生命力变得死气沉沉。

  “所以赋能的关键是共享意识。”陈妍莉说,因为大家生活在一个挥发性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里,所以我们需要赋能。

  在她看来,赋能是集团化管理的核心:比如,通过集中采购,降低采购成本,提升医院利润率;通过集团品牌背书,扩大市场影响力和患者来源,同时吸引人才加盟等等。从赋能层面上讲,集团是帮助医院挣钱的不是对医院进行管控的。

  地产界素来以高端著称的泰禾集团,2016 年大举进军医疗行业。至今两年多的时间,就牵手国内外诸多优质医疗资源,实现跨越式的发展。这离不开泰禾医疗清晰的战略布局。

  秉持“做最好的医疗”的理念,泰禾医疗通过建立紧密型医联体打造利益共同体,从根本解决民营医院学术、口碑及人才资源的不足。

  在本场论坛上,泰禾集团品牌公关及政府事务部总监孔亮以裕和肿瘤中心为例,讲述了泰禾医疗通过三个阶段的纵深发展,打造围绕肿瘤患者服务的医疗生态圈。

  裕和肿瘤中心的1.0 整合建模期,核心是建立紧密型医联体合作模式。这一阶段深度资源整合,核心业务基本达到北大肿瘤医院的服务水平,形成学科自身方向和特色,人才储备。

  中心的2.0 复制扩张期,是通过复制实体扩张塑造品牌。这一阶段合作建设模式输出,并在泰禾不同地域或专业领域复制;以专科建设为切入点,树立学术地位,引入国际医院管理理念及集团(如Mayo,UPMC等),引入资本,实现快速增长。

  孔亮介绍说,裕和的第三阶段是3.0 稳固衍生期,打造患者服务主体生态圈。这包括延伸及衍生周边服务(金融、教育、文创、公益等),完成国家认可的医疗服务体系认证,服务星级认证及绩效量化标准认证;搭架医疗数据标准化及云决策;重塑医学教育及培养体系等。

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