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绩效管理的“六大原则”

发布时间:2019-06-14 11:54 来源:未知 编辑:admin

  绩效管理的“六大原则”_财务管理_经管营销_专业资料。绩效管理的“六大原则” 关于绩效管理,人们有两种截然不同的观点,持积极态度的人认为绩效 管理是企业管理者的“圣杯”, 持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不 过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已。

  绩效管理的“六大原则” 关于绩效管理,人们有两种截然不同的观点,持积极态度的人认为绩效 管理是企业管理者的“圣杯”, 持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不 过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已。 圣杯?鸡肋?一个问题两个截然相反的对立面, 为什么人们会对绩效管理产 生如此大的分歧,难道她真的就那么不受待见,非要除之而后快吗? 事情恐怕没有人们想象的那么坏, 我个人倾向于绩效管理是管理者圣杯的观 点。 绩效管理总体来说是一个比较完美的管理系统,有科学的方法和技巧可供遵 循, 绩效管理系统并不是人们通常所理解的德勤能绩的定性评价,也不是管理者 被要求限时完成的填表任务。 那么,绩效管理系统里都有哪些通用法则呢?下面我们就来谈谈这个问题, 看看管理者如何应用绩效管理的通用法则,去攫取圣杯。 法则一:绩效管理是一个完善的系统,而不是简单单向操作的绩效考核 权威观点对绩效管理的定义是:绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过 程由员工和他/她的直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对员工未 来一段时间的工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理和员工都 纳入其中。 从这个并不繁琐的定义中,我们得出看出: 1、绩效管理是由经理和员工双方共同完成的,经理和员工必须合作,任何 一方的单打独斗都是错误的。 2、为使绩效管理得以有效地开展,经理和员工必须保持持续不断的交流, 这个交流是双向的,任何一方有问题需要解决,都可以找对方进行沟通,沟通应 以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的,致力于帮助员工提高绩效。 3、 绩效管理的开展是从绩效目标开始的,绩效目标是经理和员工共同的工 作准绳,离开了绩效目标,绩效管理将无从谈起。 4、绩效管理不是事后算帐,不是专门治理员工的大棒,相反,实施绩效管 理是为了防止绩效不佳, 共同帮员工提高绩效,从而使企业的战略目标和远景规 划不断得到实现。 绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常,一个完善的绩效管理系 统有如下五个关键性的流程: 1、绩效计划—设定绩效目标。 2、持续不断地双向沟通—绩效辅导。 3、记录员工的业绩表现—建立员工业绩档案。 4、绩效评估—评估员工的业绩表现。 5、绩效管理体系的诊断和提高。 可见,要想做好绩效管理,管理者有大量的工作要做,并不是填填表格那么 简单,填表与绩效管理是两码事,不可混为一谈。这里,系统才是它的关键词, 惟有正确理解绩效管理的概念, 用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理,绩 效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。 法则二:绩效管理不能没有绩效计划 一些企业在绩效管理工作中没有做绩效计划,把这个重要的管理内容忽略 了。 翻开一些企业的绩效管理档案,你可以发现一个普遍存在的问题,许多企业 的绩效管理全部内容除了一份绩效考核制度,就是一些通用的绩效考核表格,比 如,××企业管理人员绩效考核表,××企业设计人员绩效考核表,××企业生 产操作人员绩效考核表等,而在这些考核表里,又通常会列出以下通用内容:工 作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等,这些大概就是一些企业 绩效管理的全部家当。 业界评价国有企业绩效考核用 7 个字来表示:“认认真真走形式”,没错, 形容得非常恰当。不是吗?绩效考核制度也有,绩效考核表也有,每年的岁末年 初, 人力资源部也组织直线经理填表, 对员工进行考核, 似乎该做的工作都做了, 但结果却并不如人意, 既没有帮助员工提高绩效水平,也没有对员工的绩效表现 做出公开、公平、公正的评价,不是走形式又是什么呢? 那么, 怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢?绩效计划,必须 做好绩效计划。 所谓绩效计划,实际上就是通常所说的绩效目标,落实到具体上,就是我们 在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标(KPI)管理卡。 这里,关键绩效指标(KPI)管理卡的设计是个关键,每个绩效管理阶段(通 常是半年或一年) 开始之初, 经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一 致,将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标(KPI)管理卡,以 此作为工作和考核的依据,不断帮助员工提高绩效。 关键 绩效 指标( KPI )管理 卡包 含两 个大方面 的内 容:一 个行为标 准 (behavior Standard)一个是业绩(Performance Indicator)指标,在这两者 中,业绩指标显然又是关键的中的重点,其权数比重显然要比行为标准大的多。 行为标准的制定相对比较简单, 主要从公司的价值观和规章制度要求方面考 虑,相比较,业绩指标制定的难度就大些,制定业绩指标需要综合考虑多方面内 容, 大到企业战略目标的分解, 小到员工的职位说明书, 员工对未来工作的想法, 经理对员工的期望,等等。 当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通,达成完全的一致 时,别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约,双方都要签字认可,各执一份, 作为员工业绩档案的重要文件,经理和员工都要置于案头,随时翻阅,与员工一 起不断帮助他们去获取绩效能力,实现绩效目标,达到绩效管理的目的。 法则三:绩效沟通应持续不断进行 企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢, 有一个很重要的原因就是经理 和员工之间缺乏有效和持续的沟通,因为没有沟通,员工不知道经理是怎样被考 核的,通常对考核结果心存怀疑,进而对经理心生怨恨,这直接导致了经理和员 工之间人际关系僵化,逐渐走向对立面,这也给经理们造成了很大压力,认为所 有的不愉快都是这“该死”的绩效考核给他带来的, 要是没有绩效考核就不会是 这个样子。 情况不是这样的,绩效考核并不是经理和员工之间的障碍,相反,有效的绩 效管理能帮助经理和员工改善人际关系,使工作的气氛更加积极,更加融洽,而 要做到这一切,沟通必不可少,通过与员工持续的沟通,经理要让员工逐渐认识 到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工,考核只是手段,不是目的,目的是帮 助员工有效规划自己的工作,不断提高绩效能力,提高工

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