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管理者的任务

发布时间:2019-08-15 20:13 来源:未知 编辑:admin

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  展开全部就像一个医生救死扶伤一样,管理作为一个职业,需要完成一定的任务。管理职业的任务是什么呢? 在做培训的时候,我每次都要问这个问题。让我感到最吃惊的一次是,下面人几乎齐刷刷地说:“我们的任务就是完成上面交给我们的任务。” 这实际上表明,很多中国的职业经理人并不明白自己有那些任务。从企业管理理论,从优秀的管理者身上,从我对中国管理者的考察与思考,以及本人多年的管理和咨询经验,我总结出作为一名有效管理者应该完成的五项任务。

  制定一个合理的目标,是我们实现目标的一半。有人这么说,我很相信这一点。我们作为管理者的任务,实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。作为中层管理者,我们要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容,而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点,就是设定个人的目标。设定个人一年的目标,一个季度的目标,甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人,我们才有希望实现我们的目标。

  第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话,肯定是没有办法实现的。我发现,凡是那些想在一年内达到很多目标的公司,来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少数的目标,也能逼迫你确定那个目标是重要的。

  第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。需要提醒的是,要注意目标的现实性,如果我们的目标人家跳起来也够不着的话,那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”!既然实现不了目标,不如做别的事情。实际上不能怪下属不努力,而是我们做为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。

  第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话,那么你就很难实现它。

  第五个原则是局面越是困难,就越需要短期目标。举一个生活中的例子。如果你要带着一个小孩去爬山,开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。但是你告诉他,我们不一定要爬到山顶,我们每走50个台阶歇一下,看看我们能走多少?那么他的注意力就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候,你会发现突然之间,你的大目标实现了,你真的走到了山顶!所以局面越是危险,越是困难,我们越需要短期的、具体的、小的目标。

  组织实施,也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中,管理者需要回答下面三个问题:第一,我怎么设计,才能够让组织更好的实现客户的需求。第二,我怎么设计,才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。第三,我怎么设计,组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。企业在创业的时候,我们不需要一个很完整的组织结构,可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候,我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门,形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后,我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分,这种结构会强化每个产品或者业务领域,但对功能的强调弱化了。再进一步发展,企业可能会采取一个矩阵式的组织结构,它的表现形式是横线是产品,竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然到企业发展到更高阶段的时候,我们可能又会把组织结构推倒重来。总而言之,我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。

  大的组织架构完成了,那么我们怎么把事情具体到个人呢?实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是我们要把要做的事情列出来,二是我们设计一些有具体的人来负责的岗位,第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵,我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。

  作为一个管理者,如何判断一个组织是好还是坏呢?实际上一个差劲的组织有很多的征兆。

  第一个是设置过多的层级。一件事情我们需要层层去批准,那么你可以想象做事情的效率会大打折扣。

  第二个是大量的跨部门的协调。每一次为一点小小的事情要召开大量的会议去协调。

  第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该把跨部门的沟通减少到尽量少的地步,也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通,但是我们不要为了沟通而沟通。

  第五个是所谓的助手或者是协调人的增多。事情很多的时候,一个老总和一个部门的经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人,而是让这个助手管这件事情,让那个助手管其他的事情。这样的坏处是助手手中有很大的权利,但是这些人通常是不用为这件事情负责。助手越多,事情就会越乱。

  第六个是设置的一些岗位不合理,这个岗位负责做许多工作,但每样都是一点点。

  只要出现这种差劲的征兆,我们就要去改变我们的组织架构,改变我们的流程,改变我们的岗位设置,那么我们就会很轻易地完成任务。

  一提到管理者,很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板,要定下来一些事情。照诺贝尔奖获得者西蒙的说法,管理本身就是做决策,做合理的决策,做正确的决策。从这个角度来讲,我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。那么问题是,我们怎么做才能把这个决策给做好呢?我们需要注意的是下面四点。

  第一点,我们一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题,所以做出的决策是无效的。

  第二点,我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策,通常不是好的决策。

  第三点,我们应该知道除了我们知道的选择之外,一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。如果我们去尝试找到一个其他的选择的话,通常我们会找到一个更好的决策。我们曾经有一个常年顾问的客户——一家做涂料的公司。在我们开始讨论他的战略选择的时候,一直是在涂料本身做选择。是定位在高档的涂料、中档的还是低档的涂料?但是后来,我们突然发现在涂料之外可能还有其他的选择。比方说我们是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。如果这样去想的话,我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。涂料行业本身竞争很激烈,但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。从涂料使用的角度考虑,我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。

  第四点,决策本身是重要的,但是实施比决策还重要。最后一点,决策的过程中,很重要的是要知道不同的意见。斯隆通用汽车的老板曾经说过这样的一句话,我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见,那么我要这些人干什么呢?所以正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。

  要做一个正确的决策,当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题,要了解做决策的前提条件,要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果,根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施,实施之后是不停地反馈。根据这个反馈,我们去调整我们的决策。实际上要想做一个正确的决策,我们需要有这样一个完整的决策的流程。需要提醒大家的是,我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策,这实际上是一个最大的错误。杜拉克说:成功的企业,你总能看到有人做出重大的大胆的决定。实际上很多的企业,他现在经营状况比较好,在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。

  我们为什么好多事情落实不下去,就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。我经常会被企业界的朋友问:一方面信任自己的下属,但在中国信任意味着失控。你相信了他,那么后面的事情你就没有办法控制了,怎么办?

  我的回答是应该把信任和控制放到一起来看。如果只有信任没有监控的话,那么这个信任是没有办法走远的。反过来如果一个管理者只会监控别人让别人觉得你对他没有一点信任的话,那么这个监控实际上最后也要失效的。所以我们一方面要学会信任,另外一方面,我们要知道监控,让别人不滥用我们的信任,这是我们作为管理者必须完成的一个任务。

  第一点,我们不要想监控得太多,也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家看看汽车上的表盘、仪表,实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。为什么呢?所有的都是对我们有用的,没用的东西我不去控制它,不去检测它。做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西,反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。

  第二点,从监督的方法上来看,我们通常要抽查,而不一定要逐一地检查。因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间,同时也意味着我们对员工的不信任,而抽查能起到很好的监督的作用。

  第三点,我们监督和控制的目的是为了实现目标,而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息,他手中有大量的报表和数字,但是没有什么用处。所以从这个角度来讲,那些跟我的目标不相关的信息,我们不用去搜集。

  第四点,监控的目的是为了改变未来,是为了让未来照我们的意愿去发展,而不是事后的校正。我给大家讲一个阿凡提的小故事。有一天阿凡提让仆人下山去打水,他告诉他的仆人说:你一定不能把我的水洒了,一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了,那我会煽你耳光的。他说完这句话之后,啪啪打了他仆人两个耳光。他的朋友在旁边觉得很奇怪,问阿凡提:为什么现在就打他耳光?阿凡提说:如果他把水洒了,把桶砸了,我再打他耳光不就是没有用了吗?!这个故事告诉我们:监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生,也就是说我们要控制未来,而不是事后的校正,这实际上是监控的本质。

  给大家举一个现实中很小的例子。一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书,做出来了之后,他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。花了几百万,最后替他人作嫁衣裳!他问我该怎么去对付他不守信用的对手?实际上,我们事后想去改变这件事情是很困难的,但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议,那么这件事情可能就根本不会发生。

  管理者做好控制要走一个闭环,要完成六个步骤:第一步确定控制的范围;第二步确定要控制的关键元素是什么;第三步确定控制的标准;第四步搜集数据和信息;第五步要衡量效果,到底我们的标准是达到了没有;第六步是做修正。在这个周而复始的过程中,重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。

  人才是企业最重要的一个无形资产,但是恰恰在这个方面,中国企业家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提这样一个问题:我的市场很好,我的产品很好,我可以做的事情很多,但我没有足够的人来完成这些事情,我该怎么办?

  答案通常是招聘和培育人才。管理者就是让别人帮你完成任务,招聘和培养人才也许是高级管理者最重要的一个任务。我们可能面临一个选择,是从外面招一些空降兵好还是我自己从内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的,找到一个人拿来就能够用。而自己培养呢,好象是一个漫长而无效的过程。但是我相信,从公司的长远发展来讲,最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间,你可以有一个两个空降兵这样的人才招进来。但是,我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间,也许到第二年他大概有一些感觉,知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候,他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。

  如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话,我们会更倾向于内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人,是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才实际上更好用。如果我们希望企业长期有一个发展的话,我们要尽量地自己去培育内部的人才,宝洁的一个企业原则就是不从外面招经理人。

  当然这就涉及到另外一个问题,认为内部人不够格,必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的,如果给他一个机会,让他把自己的潜能发挥出来的话,一个人是可以做很大的事情。西方谚语说:上帝在给一个人任务的时候,通常也会给他一份才能,让他很好地完成他的任务。我们千万不要低估下属的潜能,有的时候可能需要跳一步,闭上眼睛,给他一个机会,看看他能做出什么。但大部分的情况下,我相信他会给你一个惊喜。

  在培养人才的过程中,我们应该关注四个要素:第一个要素是任务,我们应该给大一点的任务,实际上是给一个人一个大发展的空间;第二个要素是关注优点,想办法把人的优点充分发挥出来;第三是很关键的一点,就是要给你想培养的人配备一个好的上司。因为管理在很大程度上不是靠着一个人从书本上学来的,在很大程度上是靠榜样、靠上司作为榜样学来的;最后一点,一定要考虑这个人的特质和他的岗位是不是相匹配。

  总体来说,一个经理人的地位越高,监督、控制以及培育人才的任务就会越来越重。如果你问韦尔奇,他一天都在做什么事情?那么他会告诉你,他80%、90%的时间都在做监督控制和培育人才的事情。当年他马不停蹄在世界各地奔跑,跟各个部门的领导人去谈话,去制定目标,去监督这个目标实施的程度,以及在选拔和培育人才。他亲自去授课的目的是培育人才,作为经理人,我再一次强调,我们地位越高,那么我们监督和培育人才的任务就会变得越重。

  管理者的第六个任务也许是管理员工的“幸福”。一个员工的幸福主要在他自己手中,但是作为一个管理者也有义务创造让员工幸福的条件:信任与授权(让员工有机会表现自己的用处),认可(让员工觉得自己有用)以及学习的氛围(让员工有更大的能力和用处)。如果双方共同努力,我们得到的将是幸福的员工和健康的企业。

  就像一个医生救死扶伤一样,管理作为一个职业,需要完成一定的任务。管理职业的任务是什么呢? 在做培训的时候,我每次都要问这个问题。让我感到最吃惊的一次是,下面人几乎齐刷刷地说:“我们的任务就是完成上面交给我们的任务。” 这实际上表明,很多中国的职业经理人并不明白自己有那些任务。从企业管理理论,从优秀的管理者身上,从我对中国管理者的考察与思考,以及本人多年的管理和咨询经验,我总结出作为一名有效管理者应该完成的五项任务。

  制定一个合理的目标,是我们实现目标的一半。有人这么说,我很相信这一点。我们作为管理者的任务,实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。作为中层管理者,我们要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容,而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点,就是设定个人的目标。设定个人一年的目标,一个季度的目标,甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人,我们才有希望实现我们的目标。

  第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话,肯定是没有办法实现的。我发现,凡是那些想在一年内达到很多目标的公司,来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少数的目标,也能逼迫你确定那个目标是重要的。

  第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。需要提醒的是,要注意目标的现实性,如果我们的目标人家跳起来也够不着的话,那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”!既然实现不了目标,不如做别的事情。实际上不能怪下属不努力,而是我们做为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。

  第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话,那么你就很难实现它。

  第五个原则是局面越是困难,就越需要短期目标。举一个生活中的例子。如果你要带着一个小孩去爬山,开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。但是你告诉他,我们不一定要爬到山顶,我们每走50个台阶歇一下,看看我们能走多少?那么他的注意力就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候,你会发现突然之间,你的大目标实现了,你真的走到了山顶!所以局面越是危险,越是困难,我们越需要短期的、具体的、小的目标。

  组织实施,也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中,管理者需要回答下面三个问题:第一,我怎么设计,才能够让组织更好的实现客户的需求。第二,我怎么设计,才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。第三,我怎么设计,组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。企业在创业的时候,我们不需要一个很完整的组织结构,可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候,我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门,形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后,我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分,这种结构会强化每个产品或者业务领域,但对功能的强调弱化了。再进一步发展,企业可能会采取一个矩阵式的组织结构,它的表现形式是横线是产品,竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然到企业发展到更高阶段的时候,我们可能又会把组织结构推倒重来。总而言之,我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。

  大的组织架构完成了,那么我们怎么把事情具体到个人呢?实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是我们要把要做的事情列出来,二是我们设计一些有具体的人来负责的岗位,第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵,我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。

  作为一个管理者,如何判断一个组织是好还是坏呢?实际上一个差劲的组织有很多的征兆。

  第一个是设置过多的层级。一件事情我们需要层层去批准,那么你可以想象做事情的效率会大打折扣。

  第二个是大量的跨部门的协调。每一次为一点小小的事情要召开大量的会议去协调。

  第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该把跨部门的沟通减少到尽量少的地步,也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通,但是我们不要为了沟通而沟通。

  第五个是所谓的助手或者是协调人的增多。事情很多的时候,一个老总和一个部门的经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人,而是让这个助手管这件事情,让那个助手管其他的事情。这样的坏处是助手手中有很大的权利,但是这些人通常是不用为这件事情负责。助手越多,事情就会越乱。

  第六个是设置的一些岗位不合理,这个岗位负责做许多工作,但每样都是一点点。

  只要出现这种差劲的征兆,我们就要去改变我们的组织架构,改变我们的流程,改变我们的岗位设置,那么我们就会很轻易地完成任务。

  一提到管理者,很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板,要定下来一些事情。照诺贝尔奖获得者西蒙的说法,管理本身就是做决策,做合理的决策,做正确的决策。从这个角度来讲,我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。那么问题是,我们怎么做才能把这个决策给做好呢?我们需要注意的是下面四点。

  第一点,我们一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题,所以做出的决策是无效的。

  第二点,我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策,通常不是好的决策。

  第三点,我们应该知道除了我们知道的选择之外,一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。如果我们去尝试找到一个其他的选择的话,通常我们会找到一个更好的决策。我们曾经有一个常年顾问的客户——一家做涂料的公司。在我们开始讨论他的战略选择的时候,一直是在涂料本身做选择。是定位在高档的涂料、中档的还是低档的涂料?但是后来,我们突然发现在涂料之外可能还有其他的选择。比方说我们是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。如果这样去想的话,我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。涂料行业本身竞争很激烈,但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。从涂料使用的角度考虑,我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。

  第四点,决策本身是重要的,但是实施比决策还重要。最后一点,决策的过程中,很重要的是要知道不同的意见。斯隆通用汽车的老板曾经说过这样的一句话,我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见,那么我要这些人干什么呢?所以正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。

  要做一个正确的决策,当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题,要了解做决策的前提条件,要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果,根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施,实施之后是不停地反馈。根据这个反馈,我们去调整我们的决策。实际上要想做一个正确的决策,我们需要有这样一个完整的决策的流程。需要提醒大家的是,我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策,这实际上是一个最大的错误。杜拉克说:成功的企业,你总能看到有人做出重大的大胆的决定。实际上很多的企业,他现在经营状况比较好,在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。

  我们为什么好多事情落实不下去,就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。我经常会被企业界的朋友问:一方面信任自己的下属,但在中国信任意味着失控。你相信了他,那么后面的事情你就没有办法控制了,怎么办?

  我的回答是应该把信任和控制放到一起来看。如果只有信任没有监控的话,那么这个信任是没有办法走远的。反过来如果一个管理者只会监控别人让别人觉得你对他没有一点信任的话,那么这个监控实际上最后也要失效的。所以我们一方面要学会信任,另外一方面,我们要知道监控,让别人不滥用我们的信任,这是我们作为管理者必须完成的一个任务。

  第一点,我们不要想监控得太多,也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家看看汽车上的表盘、仪表,实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。为什么呢?所有的都是对我们有用的,没用的东西我不去控制它,不去检测它。做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西,反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。

  第二点,从监督的方法上来看,我们通常要抽查,而不一定要逐一地检查。因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间,同时也意味着我们对员工的不信任,而抽查能起到很好的监督的作用。

  第三点,我们监督和控制的目的是为了实现目标,而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息,他手中有大量的报表和数字,但是没有什么用处。所以从这个角度来讲,那些跟我的目标不相关的信息,我们不用去搜集。

  第四点,监控的目的是为了改变未来,是为了让未来照我们的意愿去发展,而不是事后的校正。我给大家讲一个阿凡提的小故事。有一天阿凡提让仆人下山去打水,他告诉他的仆人说:你一定不能把我的水洒了,一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了,那我会煽你耳光的。他说完这句话之后,啪啪打了他仆人两个耳光。他的朋友在旁边觉得很奇怪,问阿凡提:为什么现在就打他耳光?阿凡提说:如果他把水洒了,把桶砸了,我再打他耳光不就是没有用了吗?!这个故事告诉我们:监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生,也就是说我们要控制未来,而不是事后的校正,这实际上是监控的本质。

  给大家举一个现实中很小的例子。一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书,做出来了之后,他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。花了几百万,最后替他人作嫁衣裳!他问我该怎么去对付他不守信用的对手?实际上,我们事后想去改变这件事情是很困难的,但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议,那么这件事情可能就根本不会发生。

  管理者做好控制要走一个闭环,要完成六个步骤:第一步确定控制的范围;第二步确定要控制的关键元素是什么;第三步确定控制的标准;第四步搜集数据和信息;第五步要衡量效果,到底我们的标准是达到了没有;第六步是做修正。在这个周而复始的过程中,重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。

  人才是企业最重要的一个无形资产,但是恰恰在这个方面,中国企业家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提这样一个问题:我的市场很好,我的产品很好,我可以做的事情很多,但我没有足够的人来完成这些事情,我该怎么办?

  答案通常是招聘和培育人才。管理者就是让别人帮你完成任务,招聘和培养人才也许是高级管理者最重要的一个任务。我们可能面临一个选择,是从外面招一些空降兵好还是我自己从内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的,找到一个人拿来就能够用。而自己培养呢,好象是一个漫长而无效的过程。但是我相信,从公司的长远发展来讲,最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间,你可以有一个两个空降兵这样的人才招进来。但是,我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间,也许到第二年他大概有一些感觉,知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候,他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。

  如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话,我们会更倾向于内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人,是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才实际上更好用。如果我们希望企业长期有一个发展的话,我们要尽量地自己去培育内部的人才,宝洁的一个企业原则就是不从外面招经理人。

  当然这就涉及到另外一个问题,认为内部人不够格,必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的,如果给他一个机会,让他把自己的潜能发挥出来的话,一个人是可以做很大的事情。西方谚语说:上帝在给一个人任务的时候,通常也会给他一份才能,让他很好地完成他的任务。我们千万不要低估下属的潜能,有的时候可能需要跳一步,闭上眼睛,给他一个机会,看看他能做出什么。但大部分的情况下,我相信他会给你一个惊喜。

  在培养人才的过程中,我们应该关注四个要素:第一个要素是任务,我们应该给大一点的任务,实际上是给一个人一个大发展的空间;第二个要素是关注优点,想办法把人的优点充分发挥出来;第三是很关键的一点,就是要给你想培养的人配备一个好的上司。因为管理在很大程度上不是靠着一个人从书本上学来的,在很大程度上是靠榜样、靠上司作为榜样学来的;最后一点,一定要考虑这个人的特质和他的岗位是不是相匹配。

  总体来说,一个经理人的地位越高,监督、控制以及培育人才的任务就会越来越重。如果你问韦尔奇,他一天都在做什么事情?那么他会告诉你,他80%、90%的时间都在做监督控制和培育人才的事情。当年他马不停蹄在世界各地奔跑,跟各个部门的领导人去谈话,去制定目标,去监督这个目标实施的程度,以及在选拔和培育人才。他亲自去授课的目的是培育人才,作为经理人,我再一次强调,我们地位越高,那么我们监督和培育人才的任务就会变得越重。

  管理者的第六个任务也许是管理员工的“幸福”。一个员工的幸福主要在他自己手中,但是作为一个管理者也有义务创造让员工幸福的条件:信任与授权(让员工有机会表现自己的用处),认可(让员工觉得自己有用)以及学习的氛围(让员工有更大的能力和用处)。如果双方共同努力,我们得到的将是幸福的员工和健康的企业。

  展开全部我们知道管理者通常的任务是为自己企业或部门制订目标,组织资源和人力实施达成目标必须的措施,以及及时果断地做出必要的决策。

  但管理者还有两个同样重要,却为大部分管理者所忽视的任务:对自己的企业或部门进行有效的监控及培育人才。

  大部分管理者都乐于布置任务,做决定,但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。按现在开始流行的说法,就是能够让自己的企业有 “执行力”。在执行力的背后是管理者的监控手段和与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务,但没有有效的监控这样的事情通常不会出现。列宁据说曾有过一句名言来说明这个问题:“信任固然好,监控更重要”。

  监控并不需要一套复杂的系统和设备,管理者不妨试一下我认为简单有效的“罗兰·贝格方法”。作为一个大咨询公司的创始人和总裁,罗兰·贝格本人可谓日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道,他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物、每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来,让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40-50个给不同人的“内部备忘”。这当然是在完成一个管理者首要的任务:布置工作和做某些决定。

  但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间,到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。所以,没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后,监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大地增强。

  培育人才也许是管理者最重要的任务,却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略。但真正高明的管理者和有传统的企业都会十分重视这一点。我们可能听说过GE的总裁从自己上任之日起就开始物色自己的接班人,我们也都知道中国一段时间内一些最优秀的企业因为没有或者没有找到合适的接班人而动荡不已。实际上,我们大部分企业都面临这个巨大的问题。一个把命运维系到某一个人身上的大企业是危险的,一个现代企业应该是离开任何一个人都能正常运营的企业。

  从“自私”的角度一个管理者也应该注重人才的培养:许多管理者都感觉自己很累,却又无法放权,因为自己身边没有足以让自己放心、可以被授权的人才。但管理者一天不突破这一怪圈,就一天不能轻松。

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