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管理者的任务是什么

发布时间:2019-08-15 20:13 来源:未知 编辑:admin

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  展开全部我们知道管理者通常的任务是为自己企业或部门制订目标,组织资源和人力实施达成目标必须的措施,以及及时果断地做出必要的决策。

  但管理者还有两个同样重要,却为大部分管理者所忽视的任务:对自己的企业或部门进行有效的监控及培育人才。

  大部分管理者都乐于布置任务,做决定,但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。按现在开始流行的说法,就是能够让自己的企业有 “执行力”。在执行力的背后是管理者的监控手段和与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务,但没有有效的监控这样的事情通常不会出现。列宁据说曾有过一句名言来说明这个问题:“信任固然好,监控更重要”。

  监控并不需要一套复杂的系统和设备,管理者不妨试一下我认为简单有效的“罗兰·贝格方法”。作为一个大咨询公司的创始人和总裁,罗兰·贝格本人可谓日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道,他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物、每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来,让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40-50个给不同人的“内部备忘”。这当然是在完成一个管理者首要的任务:布置工作和做某些决定。

  但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间,到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。所以,没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后,监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大地增强。

  培育人才也许是管理者最重要的任务,却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略。但真正高明的管理者和有传统的企业都会十分重视这一点。我们可能听说过GE的总裁从自己上任之日起就开始物色自己的接班人,我们也都知道中国一段时间内一些最优秀的企业因为没有或者没有找到合适的接班人而动荡不已。实际上,我们大部分企业都面临这个巨大的问题。一个把命运维系到某一个人身上的大企业是危险的,一个现代企业应该是离开任何一个人都能正常运营的企业。

  从“自私”的角度一个管理者也应该注重人才的培养:许多管理者都感觉自己很累,却又无法放权,因为自己身边没有足以让自己放心、可以被授权的人才。但管理者一天不突破这一怪圈,就一天不能轻松。

  先建章立制,让自己赢在起跑线上,这样你以后就省事多了,还有让你更省事的,就是有专家针对你的情况而制作的规章制度成品,让你拿来就能用,让你100%省心与放心,不用自己冥思苦想地去写了。百度下“劳杰士劳动合同介绍”就能找到就可以了。

  管理者的工作则表现为:制定目标、组织落实、正确引导、评价考核、培养下属五个方面。

  建立企业发展目标。古语讲:非学无以致广,非志无以致成;君子至上,小人至下。作为优秀的管理者首先要制定出能够引导企业积极向上、追求成功的发展目标,这些目标可以是市场地位、营业规模、获利水平、客户数量或满意程度等,为了保证目标的可实现性并具有一定挑战性,制定目标值时可以参照行业的最高水平和企业历史的最高水平,从而选择恰当的目标值,作为企业制定工作计划、预算的方向和依据。积极的目标会引导员工积极进取,消极的目标会导致员工消极怠工,企业没有目标员工就会无所适从,如大海中失去动力的孤帆扁舟,只是随波逐流,不知能漂多久,也不知能漂到哪里,舟中之人该会多么惶惑!

  第二、做好组织落实工作。管理者确定好企业发展目标之后,组织的调整和目标的分解就成为下一阶段的工作重点。面对新确定的目标,原有的组织是否胜任和适应,是否需要拆分或新建组织部门,这将是对管理者的极大挑战。社会在发展,市场在变化,目标也在随时调整,因此传统而僵化的组织模式只能助长等级、官僚主义的滋生,很难适应新市场、新目标的需要,调整组织结构是满足新目标实现的重要前提。也是使新目标顺利分解的有效保证。新人、新部门、新目标“三新”组合往往可以打破企业原有的条条框框,实现突破性的发展。

  第三、调动员工的积极性。员工有了成绩能够得到管理者的及时认可,会使员工得到巨大的成就感,从而激发上进的动力。在实现目标的过程中,管理者要不断地与下属进行交流、沟通,及时发现下属的优点和进步并及时表扬激励,使下属能够一如既往的努力工作,保持旺盛的工作积极性。如果好的表现不能得到及时认可,下属的积极性就会再而衰、三而竭,逐渐失去工作的兴趣和动机,从而导致目标工作的休克和停顿。所以,及时调动员工工作积极性是实现目标的重要保障。

  第四、业绩评价和考核。企业的目标是持续发展循环提升的,企业的目标也是与员工个人目标密切联系休戚相关的,因此,目标设定与绩效考评是一对孪生姐妹,不可分离。如海上行船和灯塔,目的地虽然重要,但在汪洋大海中,船舶离开航标灯塔就很难抵达彼岸。业绩评价和考评就如海上的灯塔,能够不断指引企业走向目标的彼岸。

  第五、培养下属。从目标的设定,到目标分解,再到业绩评价和考核,自始至终管理者都要充分邀请下属参与其中,使其“知其然,又知其所以然”,一方面保证下属对目标及考核办法理解的一致性,另一方面也使下属得到培训和锻炼。所谓实践出真知,斗争长才干,在具体的工作中得到的知识和经验才是最宝贵的财富。培养下属,是管理者的责任和义务,也是企业持续发展的基石和保障。

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